Pour écrire un article sur les différents styles de leadership, quoi de mieux que de commencer par demander son avis à ChatGPT?
Les différents styles de leadership selon ChatGPT
“Il existe plusieurs styles de leadership, chacun avec ses propres caractéristiques et approches. Les leaders peuvent adopter différents styles en fonction de la situation, de leur personnalité et de leurs objectifs. Voici quelques-uns des styles de leadership les plus courants :
Leadership autocratique :
Dans ce style, le leader prend des décisions de manière unilatérale et exerce un contrôle total sur l’équipe.
Les membres de l’équipe ont peu de latitude pour donner leur avis ou prendre des décisions.
Leadership démocratique :
Les leaders démocratiques encouragent la participation des membres de l’équipe dans le processus décisionnel.
Ils sollicitent les opinions et les idées de leur équipe et prennent en compte ces informations dans leurs décisions.
Leadership transformationnel :
Les leaders transformationnels inspirent et motivent leur équipe en fixant des objectifs élevés et en encourageant l’innovation.
Ils créent un environnement où les membres de l’équipe se sentent valorisés et sont encouragés à se développer personnellement et professionnellement.
Leadership transactionnel :
Les leaders transactionnels se concentrent sur l’établissement de règles, de procédures et de récompenses pour atteindre les objectifs.
Ils récompensent les membres de l’équipe en fonction de leur performance et de leur conformité aux attentes.
Leadership situationnel :
Les leaders situationnels adaptent leur style de leadership en fonction de la situation et des besoins de l’équipe.
Ils peuvent être autocratiques dans certaines situations et démocratiques dans d’autres, en fonction des circonstances.
Leadership serviteur :
Les leaders serviteurs mettent l’accent sur le bien-être de leur équipe avant leurs propres intérêts.
Ils sont dévoués à aider les membres de l’équipe à réussir et à s’épanouir.
Leadership charismatique :
Les leaders charismatiques ont une personnalité magnétique qui attire et inspire les autres.
Ils sont capables de mobiliser les gens grâce à leur charisme et à leur vision convaincante.
Leadership laisser-faire :
Dans ce style, les leaders adoptent une approche « laisser-faire », où ils donnent une grande autonomie à leur équipe.
Cependant, cela peut parfois conduire à un manque de direction et de structure.
Leadership transformationnel-transactionnel :
Certains leaders combinent des éléments des styles transformationnel et transactionnel pour obtenir des résultats.
Ils fixent des objectifs ambitieux, mais utilisent également des incitations et des récompenses pour motiver leur équipe.
Il est important de noter que chaque style de leadership a ses avantages et ses inconvénients, et qu’aucun style n’est parfait pour toutes les situations. Les leaders efficaces sont souvent capables d’ajuster leur style en fonction des besoins de leur équipe et des défis auxquels ils sont confrontés.”
ChatGPT
Et si on mettait de l’humain dans tout ça ?
Comme le conclut ChatGPT, il n’y a pas de style de leadership idéal et le leader le plus performant est celui qui est suffisamment conscient de lui-même et de son environnement dans l’instant pour adapter son style à la situation à laquelle il est confronté. Cet article insistera sur la notion de leadership situationnel et notamment sur le modèle de Blake et Mouton et de Hersey et Blanchard à mettre entre les mains de tout manager qui a la volonté de progresser dans sa fonction.
L’impact crucial du leader sur la culture de l’entreprise
ChatGPT met en avant à juste titre le lien qui existe entre la personnalité du leader et son style de leadership. Il est certain qu’un style de leadership est avant tout lié aux valeurs qui animent le dirigeant d’une équipe. C’est pourquoi le développement personnel et la connaissance de soi du dirigeant jouent un rôle crucial dans le développement du collectif car il impactera la culture de l’entreprise.
Au niveau d’une équipe de direction l’un des facteurs déterminants du profil « culturel » de cette équipe est la présence majoritaire d’un même type de personnalité parmi ses membres, surtout si ce « profil majoritaire » est soutenu par celui d’un leader ou « patron » charismatique, et confirmé par un historique performant de l’équipe.
Cette concentration d’un même profil psychologique, influe dans sa position hiérarchique et dans le temps, impose à la minorité ses valeurs et croyances fondamentales, un style d’action et de communication, un mode opératoire, et in fine, une culture active et collective.
Aussi peu conscient qu’il est répandu, ce processus de « noyautage culturel » entraîne au sein d’une équipe de direction un ensemble de croyances fondamentales et de comportements à la fois cohérents, dynamiques et restrictifs, sur lesquels reposent le potentiel et les limites opérationnelles du système collectif.
Les travaux de Blake et Mouton ont été complétés par Hersey et Blanchard permettent de modéliser et résumer les profils culturels d’équipes ou d’organisations par une typologie simple, constituée de quatre tableaux représentatifs de quatre cultures collectives clairement différenciées.
Ces quatre profils sont positionnés sur le schéma suivant.
Attention, aucune équipe réelle ne correspond totalement à un seul des modèles culturels que nous présentons.
Ces quatre descriptifs sont bien entendu des caricatures un peu excessives. Le trait un peu forcé permet de bien différencier des modèles culturels plus subtils, qui dans la réalité se trouvent souvent plus ou moins mélangés.
Pour aller plus loin sachez qu’il existe même une notion évolutive entre ces différents profils culturels qui fera l’objet d’un prochain article de notre blog.
La culture institutionnelle
C’est la culture la plus traditionnelle et la plus directive. En son sein, les règles et les procédures l’emportent sur les relations. Le mode comportemental y est formel et la relation surtout hiérarchique. Le travail est individuel, silencieux, concentré et les procédures sont bien définies et respectées.
Le pouvoir y est peu partagé, ce qui pose souvent des problèmes lors des périodes de succession, en cas de rapprochement avec des partenaires ou lors de fusions.
Ce modèle d’équipe correspond aux entreprises familiales, dynastiques et traditionnelles. Les qualités de ce type d’entreprise reposent sur des valeurs traditionnelles, qu’elles vivent activement et quotidiennement. Principalement tournées vers la qualité irréprochable de leurs produits, ces organisations cultivent la fidélité à long terme avec leurs clients comme avec leur personnel, et elles attendent la même chose en retour.
Ces entreprises et leurs dirigeants tiennent leur parole, respectent leurs contrats et les délais même s’ils sont quelquefois un peu longs, et pratiquent une justice sociale relativement équitable quoique souvent avec un style un peu paternaliste.
La culture technologique
Cette culture est beaucoup plus interactive et informative. Leur approche du marché est plus systématique, catégorique et compétitive, déployant souvent des stratégies que l’on jugera défensives, voire agressives.
Les valeurs et croyances fondamentales de cette culture reposent sur les théories newtoniennes et cartésiennes et les méthodes de production et de distribution développées lors de la révolution industrielle. Ce cadre de référence a longtemps dominé l’imagerie populaire dans sa description du profil du jeune cadre ambitieux et dynamique (aux dents longues) comme celle du « quadra » performant.
Les modes opératoires sont centralisés et fondés sur le contrôle et le suivi des processus opérationnels, de fabrication, d’information, des finances, des agendas et du temps, du marché et du personnel. Les relations sont régies par la nécessité de bien recueillir, échanger, analyser et diffuser l’information. Aujourd’hui les décisions y suivent surtout une logique financière.
Ce modèle d’équipe correspond aux personnes et entreprises obsédées par la croissance, la compétition et l’augmentation de ses parts de pouvoir et de marché jusqu’à pouvoir imposer ses conditions en atteignant une position dominante sinon de monopole.
Les entreprises à culture technologique tentent souvent de garder une longueur d’avance sur leurs concurrents et sur le marché par des stratégies centrées sur des innovations, quelquefois futiles. De la même façon, elles peuvent trop tabler sur le développement d’une demande artificielle reposant sur des effets de mode souvent soutenue par un marketing agressif.
La culture humaniste
Elle est la plus participative ou relationnelle et repose sur la présence influente d’extravertis accueillants, empathiques, charismatiques, chaleureux, séducteurs et communicants. Elle repose aussi sur les valeurs et croyances issues de la révolution psychologique et humaniste, voire sur des idéaux sociaux.
Le travail dans ces équipes est plus souvent collectif, et les responsabilités partagées. L’échange, la concertation, la communication, la recherche d’un consensus, le respect des différences et de la diversité prime sur toute dynamique compétitive ou solitaire. Les relations se veulent chaleureuses et transparentes. L’amitié peut presque y être érigée en principe opérationnel.
Ce modèle correspond aux entreprises plus centrées sur des services, qui soignent leur image publique qu’elles veulent « séduisante » et qui tentent de véhiculer par leur marketing un idéal humaniste ou sociétal souvent au bénéfice de leur personnel. Pour soutenir cette image, elle déploie quelquefois en vain toute une batterie de moyens sous forme d’avantages indirects et en nature pour assurer la satisfaction, le confort et la fidélité de leurs troupes, quelquefois paradoxalement au nom d’un meilleur service envers le client.
La qualité de la communication dans l’équipe et le souci d’intégrer chacun de ses membres part d’un bon principe de développement du potentiel de l’individu et de l’engagement de chacun dans l’effort collectif. Malheureusement, force est de constater que ce qui est gagné dans ce domaine est souvent perdu en réactivité et en performance financière.
La culture réseau
Elle est celle qui intéresse aujourd’hui par ses croyances, qui semblent reposer sur la révolution sociale facilitée par les nouvelles technologies de l’information. Cette culture est à la fois plus active et réactive, et plus délégatrice.
Dans ces équipes qui fonctionnent comme des éponges voulant tout absorber des multiples influences dans leur environnement, le management par crises successives oblige à une remise en question constante des décisions, de la stratégie, du produit comme du périmètre de l’organisation.
Ce contexte culturel de lutte continuelle et créative pour un développement rapide dans un contexte de survie correspond donc à l’idéal actuel d’entreprises de la « nouvelle économie» en expansion fulgurante sinon explosive, dont le modèle récent est la « start-up ».
Le modèle de l’organisation en « réseau » du style « start-up » est là pour nous déséquilibrer, pour prendre la place qui lui revient comme une option possible, pour influencer toutes les entreprises et systèmes organisationnels depuis fort longtemps trop sûrs de leurs vérités culturelles. Malgré ses déboires, la « nouvelle économie » est là aussi pour provoquer réflexion, recherche, décision et évolution au sein de toutes nos équipes de direction.
Parmi les qualités du profil culturel de l’équipe-réseau, nous retenons sa capacité à créer des espaces de responsabilité et de délégation dans une approche souvent paritaire et décentralisée, permettant des stratégies réactives, innovantes et souvent très proches du client ou du terrain.
Source : Coaching d’équipe, Alain Cardon. Editions d’Organisation 2003
Adapter son leadership grâce au management situationnel
Maintenant que le contexte est posé vous comprenez aisément pourquoi il est important que les dirigeants prennent conscience de leur rôle prédominant sur la culture de leur entreprise.
Malheureusement ils ont souvent tendance à se concentrer avant tout sur les « impacts concrets » qu’ils ont sur leur entreprise : les résultats, les politiques, les bénéfices. Trop souvent, ils passent à côté de ce deuxième rôle essentiel – pensant à tort qu’il est trop difficile à quantifier ou à développer – et négligent ainsi l’une des contributions les plus puissantes qu’ils puissent apporter au succès de leur organisation. En effet on touche à la partie immergée de l’iceberg entreprise et cela peut paraître intangible.
En fait, les dirigeants qui s’engagent dans le développement et l’exploration de l’intangible expriment régulièrement leur surprise devant la satisfaction du processus, la mesurabilité des résultats et la rapidité du retour sur un investissement.
Il n’existe peut-être même pas de moyen plus efficace ou plus économique d’augmenter les performances d’une organisation.
Au-delà des paramètres de performance stricts, les dirigeants déclarent que le développement personnel les relie à leurs employés à un nouveau niveau et les rend plus aptes à fournir un environnement de travail qui apprécie implicitement l’humanité de leurs employés – le genre de lieu de travail idéal dans lequel le but, la motivation , et la productivité sont tous liés.
Pour ces dirigeants conscients de leur impact sur leur environnement, il existe un modèle intéressant issu des travaux de Blake et Mouton et Hersey & Blanchard.
A partir de ces travaux un test simple peut être proposé au manager préalablement à un coaching individuel. Avoir une idée de son style majoritaire permet de prendre conscience de son impact individuel sur le collectif.
Il permet aussi de mesurer le degré d’adaptation du style à la situation et ainsi d’analyser les axes d’amélioration provenant sans doute de schéma inconscient que l’on peut mettre en lumière pour amorcer un changement.
Le modèle de Blake et Mouton et Hersey & Blanchard pour amorcer le changement
Paul Hersey – économiste américain spécialiste en management – et Kenneth Blanchard – auteur américain spécialisé en management – sont les créateurs de la théorie du leadership situationnel. Ils ont établi que pour être optimal, le style de management d’un leader doit être adapté à la personne ou au groupe qui sont sous sa responsabilité. Ce, en fonction, notamment, de la maturité professionnelle et la motivation de chacun, composantes essentielles à l’autonomie dans le travail.
Les 2 experts américains estiment ainsi que pour être bon dans sa mission, un leader se doit d’analyser et s’adapter aux compétences (savoir), à l’expérience (savoir-faire) et la motivation (volonté de faire) de chacun pour chacune des missions confiées. C’est d’autant plus avéré dans le monde professionnel actuel, en constante mutation.
L’objectif d’un leader consiste à accroître progressivement le niveau de maturité de ses collaborateurs afin de développer leur autonomie dans le travail. L’autonomie s’entend ici comme le croisement de la compétence (le collaborateur sait ou ne sait pas faire) et de la motivation (le collaborateur veut ou ne veut pas faire).
Les 4 styles de management
Un modèle a donc été défini selon 4 grands styles de management calqués sur les profils culturels précédemment présentés. Chacun de ces styles sont positionnés sur deux axes : le niveau d’orientation résultats, méthode et le niveau d’orientation personne, équipes.
Ces 4 styles de management sont définis ainsi:
S1 : Management directif : le manager dicte à ses collaborateurs ce qu’il faut faire et comment le faire, sans plus d’informations. Tous devront exécuter à la lettre ce qui leur a été demandé.
S2 : Management persuasif : le manager convainc et oriente ses troupes en leur communiquant quelques données.
S3 : Management participatif : le manager implique davantage son équipe. Les décisions sont prises collégialement et les initiatives encouragées.
S4 : Management délégatif : tout en conservant un certain regard et en restant disponible, le manager délègue une bonne partie de ses responsabilités à ses collaborateurs.
Chacun de ces styles de management a ses avantages et ses inconvénients dans l’absolu qui sont résumés dans la figure suivante.
Prendre conscience des atouts et des freins de chacune des postures et ajouter la dimension contextuelle permet au manager d’ouvrir la voie de l’adaptation de son style aux circonstances.
Parmi les circonstances il y a la notion d’urgence de traitement d’une tâche, mais aussi le niveau de maturité des collaborateurs de l’équipe.
Les 4 niveaux de maturité
Hersey et Blanchard ont déterminé 4 degrés de maturité, définis selon le besoin d’accomplissement et d’auto-réalisation de chacun, ses compétences ainsi que son degré de motivation quant à la réalisation des objectifs fixés et la réussite globale de l’entreprise. Ils ne sont en aucun cas un jugement de valeur sur la personne en tant que telle, mais bien attribués pour une tâche/un projet bien spécifique.
Ces 4 niveaux de maturité sont définis ainsi :
M1 : individus avec de trop faibles connaissances, trop peu – voire pas du tout – qualifiés pour pouvoir être autonomes.
M2 : collaborateurs consentants, mais n’ayant pas toutes les compétences nécessaires pour mener à bien le projet.
M3 : personnes volontaires ayant les connaissances adéquates à la réalisation de la tâche, mais manquant de confiance.
M4 : hautement qualifiés et motivés, empreints de la confiance nécessaire, ces individus sont totalement aptes à avancer seuls et à prendre initiatives et décisions, le cas échéant.
Hersey estime par ailleurs que l’on peut, en outre, distinguer 4 degrés d’exécution (en Anglais « Do », symbolisé par la lettre D) qui pourront être améliorés par un management adéquat :
- D1 : peu de compétences et peu d’engagement
- D2 : peu de compétences, mais très volontaire
D3 : bonnes compétences, mais engagement faible ou fluctuant
D4 : bonnes compétences et fort engagement
En fonction de ces variables, le manager adopte sa posture afin de maximiser l’efficacité de son management et ainsi mener chacun vers le succès, tant individuel que collectif.
Ainsi, en tant que manager, vous devez maîtriser ces 4 différents styles de management et savoir naviguer aisément de l’un à l’autre en fonction des circonstances et de la personne en face de vous. Votre objectif étant toujours de développer l’autonomie de vos collaborateurs dans le travail, élément clé dans la réalisation des projets et l’atteinte des objectifs.
Leadership directif
Vous adopterez un management directif lorsque le niveau de maturité de votre collaborateur pour ladite mission est le moins élevé (M1) : travailleurs débutants peu qualifiés ; jeunes collaborateurs peu éprouvés au monde du travail ; personnes en situation de certains handicaps ; collaborateurs non habitués à travailler sur un projet bien spécifique qui requiert des aptitudes et/ou des processus particuliers ; etc.
Votre rôle – posture à adopter : décider, structurer le travail, donner des instructions claires et précises et veiller de près à ce que celles-ci soient respectées.
Leadership informatif
Ce style de management est préconisé face à des collaborateurs ayant des compétences plus affirmées que les précédents, mais qui, toutefois, n’ont pas toutes les cartes en main ou l’expérience nécessaire pour mener à bien la tâche qui leur a été confiée. Ou bien qui ne sont pas totalement convaincus par le projet en lui-même, manquent de motivation ou/et ont besoin de plus amples explications pour se mettre en marche.
Votre rôle – posture à adopter : décider, convaincre , expliquer, mobiliser, fédérer, motiver et contrôler.
Leadership participatif
Un style à adopter envers les membres de votre équipe ayant une bonne dose de connaissances et de savoir-faire quant à la tâche à accomplir et qui ne manquent pas de motivation, ni d’entrain, mais qui peuvent avoir besoin d’être confortés dans leurs prises de décision et/ou choix tout au long du projet.
Votre rôle – posture à adopter : encourager le dialogue et les initiatives, écouter , rassurer, conseiller, partager, impliquer dans les décisions.
Leadership délégatif
Ce dernier échelon du management est réservé pour vos collaborateurs les plus aguerris, en qui vous avez totale confiance et que vous savez être parfaitement aptes à réaliser telle ou telle tâche sans que vous n’ayez à intervenir.
Votre rôle – posture à adopter : responsabiliser, transmettre, déléguer, être disponible, faire confiance.
L’erreur serait d’adopter le même style de management avec tout le monde et en toute circonstance. Déléguer totalement un projet à un collaborateur nouvellement dans le service ou l’entreprise ou bien manager en mode directif un collègue déjà rompu et reconnu expert dans la tâche confiée vous mènerait droit dans le mur ! Démotivation, perte de repères, manque de confiance, gaspillage d’énergie et de talents et surtout échec assurés !